h1

Onderhoudsvariabelen

september 22, 2014

Veel onderhoudsconcepten gaan uit van een optimale mix van ‘aanvaard’ storingsgedrag in relatie tot het ‘laagste’ kosten. Het stochastisch gedrag van assets wordt dan meestal uitgedrukt in kosten: onderhoud/kosten ratio, onderhoudskosten/output ratio en/of betrouwbaarheid uitgedrukt in: beschikbaarheid, MTBF (Mean Time Between Failure) etc. Het optimale onderhoudsconcept garandeert in die benadering dan:

  • minimale kosten,
  • maximale systeem betrouwbaarheid,
  • minimale onderhoudskosten in relatie tot de vereiste betrouwbaarheid, of
  • maximale betrouwbaarheid in relatie tot acceptabele onderhoudskosten.

Een echt optimale onderhoudstrategie gaat echter uit van veel meer invalshoeken. Het model van Wang (A survey of maintenance policies of deteriorating systems, 1999) geeft een overzicht van de verschillende factoren die van invloed zijn op de keuze voor een optimaal onderhoudsmodel. Variabelen in dit model zijn bijvoorbeeld: systeem configuratie, onderhoudsconcepten, faalpatronen, degradatieniveaus, relaties tussen falen en onderhoud, risicomatrices, economische afhankelijkheid, wettelijke bepalingen, etc. Het model is m.i. (nog) niet compleet maar geeft toch een andere kijk op onderhoud.

Model van Wang

h1

Maintenance Master Plan

september 21, 2014

Voor het vastleggen van de doelstellingen op basis van ‘policy deployment’ kan gebruik worden gemaakt van een Maintenance Masterplan. Voor het ontwikkelen van een effectief Maintenance Masterplan is het belangrijk om eerst een goed beeld te hebben van de te onderhouden assets (portfolio). Onderdelen van zo’n onderzoek:

  • De status inclusief leeftijd, conditie, prestaties en de bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen;
  • De (des)investeringsplannen waaruit blijkt of er sprake van uitbreiding of juist afstoten van assets;
  • Trends in uitgaven voor onderhoud in relatie tot de gerealiseerde doelstellingen;
  • Uitgestelde onderhoudsactiviteiten en de gevolgen daarvan voor de prestaties van het systeem;
  • De te verwachte grote, risicovolle reparaties;
  • Levenscycli van de asset en de planning van renovaties of turnarounds en de gevolgen daarvan voor het primaire proces;
  • Contractuele afspraken, standaarden of serviceovereenkomsten on maintenance;
  • Sociale, milieu of financiële kwesties die van belang kunnen zijn voor de wijze waarop of wanneer onderhoud moet worden uitgevoerd.

De resultaten van dit onderzoek worden vervolgens gebruikt om planmatig:

  • De effectiviteit van de gehanteerde strategie, modellen, werkmethoden en standaarden te onderzoeken;
  • De relevante prestaties te onderzoeken, bepalen en/ of te meten;
  • Reserveringen te maken voor toekomstige investeringen.

Andere onderdelen in een Maintenance Masterplan zijn:

De onderhoudsdoelen

  • De onderhoudsorganisatie
    • Doelstelling
    • Aandachtsgebieden
    • Aard van de onderhoudswerkzaamheden
    • Taken en bevoegdheden

Formuleren van onderhoudsdoelen

Prestatie-indicatoren koppelen aan activiteiten

De relatie tussen onderhoud en de organisatiedoelen

In het Maintenance Masterplan een relatie te gelegd tussen wijze van financiering, budgettering en de vervangingen en wijzigingen aan apparatuur of installaties. Vooral de wijze waarop strategische investeringen nodig zijn om bestaande assets langer in te zetten om zodoende te voldoen aan een toenemende klantvraag vraagt aandacht. Ook moet er aandacht worden besteed aan maatregelen voor het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van het onderhoud. Soms is een complete herziening van bestaand onderhoudsbeleid nodig. Dat kan nodig zijn als gevolg van veranderingen in de dienstverlening, serviceconcept of regelgeving.

Strategische keuzes bij het kiezen van een onderhoudsstrategie hebben te maken met de in de toekomst te verwachtingen eisen aan de assets en wensen van de stakeholders. De planningshorizon beslaat meestal een periode van 10 jaar. Deze lengte van deze periode is vooral afhankelijk van ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. Onderwerpen die in dit onderdeel van het Maintenance Masterplan aan de orde komen zijn:

  • Referentiekader
  • Overlegstructuren
  • Prestatie indicatoren
  • Activiteiten
  • Planning
  • Kosten
  • De onderhoudsorganisatie
  • Situering
    • De fysieke locatie van de objecten
    • Een beschrijving van het te onderhouden object(en)
    • Leeftijden en fases waarin de objecten zich bevinden
    • Ontwikkelingen: groei, capaciteiten, (des)investeringen
    • De relatie met andere productielocaties, magazijnen R&D
  • Doelstellingen strategisch
    • Een beschrijving van de algemene doelstelling van de onderhoudsorganisatie uit gedrukt in bijv.:
      • Betrouwbaarheid productiemiddelen
      • Beschikbaarheid productiemiddelen
      • Kennis en kunde van de medewerkers
      • Onderhoudskosten
    • Doelstellingen tactisch
      • Het bijhouden of aanpassen van bijv.:
        • Onderhoudsconcepten
        • Kennismanagement
        • Persoonlijk ontwikkelplannen van medewerkers
        • Procedures m.b.t. de werkstroom
      • Operationeel
        • Verzorgen van de orderstroom
        • Aansturen medewerkers, derden
        • Deelname aan verbeterteams
      • Aard van de onderhoudswerkzaamheden
      • Primaire onderhoudstaken
        • (On)gepland onderhoud aan storingen, consignatie
          • Onderhoud bij schade of afkeur
        • Preventief (gepland) onderhoud
          • Onderhoud uit inspectie (conditiebewaking)
          • Gebruik gestuurd onderhoud
        • Secundaire taken
          • Voorbereiden en uitvoeren van (on)geplande modificaties
          • Bijdrage leveren aan nieuwe ontwerpen
          • Voorbereiden en toezicht houden op van uitbesteding en contracten
h1

Onderhoud is behoud

augustus 23, 2010

1875 – 1950 Reactive Maintenance
1950 – 1970 Preventive Maintenance
1970 – 1980 Predictive/Condition Based Maintenance
1980 – 2000 Reliability Centered Maintenance and Total Productive Maintenance
2000 – 2020 World Class Manufacturing en Asset Management
2020 – Cradle to Cradle maintenance?

Oude en nieuwe concepten en ontwikkelstadia van onderhoud

Voor de industriële revolutie werd er nauwelijks aan onderhoud gedaan. Gebruiksvoorwerpen werden meestal als enkelstuks geproduceerd en waren veelal ontworpen op ‘run to fail’.

Oorspronkelijk bestond het plegen van onderhoud uit een reeks handelingen die op basis van ervaring van de fabrikant aan de gebruiker werden gedicteerd. Niet alle onderdelen waren gelijk van robuustheid. Sommige onderdelen waren meer aan slijtage onderhevig als andere. Achterliggende gedachte bij onderhoud is dat falen wordt voorkomen of uitgesteld.

Vooral bij in massa geproduceerde goederen was en is het mogelijk om generieke onderhoudsregels te formuleren. Een voorbeeld van zo een generieke regel is verwisselen van smeerolie in een motor. Deze onderhoudsinterval wordt bepaald door het aantal gereden kilometers of een bepaalde tijdsverloop. Voor het opstellen van deze regels wordt uitgegaan van gemiddelde condities of gebruiksomstandigheden. Het nauwkeurig opvolgen van de onderhoudsregels is echter geen garantie tegen falen gebleken. Vaak had dit  falen te maken met niet- of slecht te onderhouden onderdelen als gevolg van onjuiste of verkeerde materiaalkeuzes. Duurzame gebruiksgoederen werden daarom ook overgedimensioneerd.

In de jaren 80 van de vorige eeuw concentreerde men zich op het verhogen van de betrouwbaarheid van de verschillende onderdelen van een samenstelling. De som van de betrouwbaarheid van een systeem was het resultaat van de betrouwbaarheid van de afzonderlijke onderdelen. Veel efforts werd gestoken om de zwakste schakel in systemen te ontdekken (conditiemeting) en waar mogelijk te elimineren. Als dat niet mogelijk was werden onderdelen redundant uitgevoerd. Onderhoudsactiviteiten waren gericht op het verhogen van de betrouwbaarheid. Later kwam daar de aandacht voor de inzetbaarheid en de kwaliteit van de geproduceerde artikelen bij als indicatoren voor onderhoud.

Tegenwoordig heeft onderhoud meestal als doel een apparaat of installatie weer terug te brengen op het oorspronkelijke (prestatie)niveau. Dat houdt in dat kennelijk, gedurende gebruik of gewoon door de tands der tijd of slijtage, achteruitgang in prestaties zal optreden.

Het terugbrengen tot de oorspronkelijke situatie is nooit gericht op het in nieuw staat houden. Aan het eind van een ‘redelijke’ economische levensduur, verschuiven kennelijk percepties over nog te verwachten prestaties en presentatie. Meestal is het zo dat voor het eind van de technische levensduur een apparaat vervangen moet worden omdat er geschiktere of geavanceerdere technologieën beschikbaar zijn.

“Run to fail” is een bruikbare onderhoudsmodel als veiligheid en milieu niet worden aangetast. Het percentage ‘not scheduled maintenance’ neemt wel toe. Run to fail is ook toe te passen als er geen (preventieve)oplossingen beschikbaar zijn voor nog onbekende oorzaken. Veel storingen blijven meestal onontdekt.

Bij onderhoud moet er een afweging gemaakt worden tussen hogere opbrengsten door een betere utilisatie van de assets enerzijds en de kosten van onderhoud anderzijds. Daarnaast moet rekening worden gehouden met de ‘licence to operate’, daarnaast neemt de regelgeving omtrent milieu, veiligheid en gezondheid toe. De mate van onderhoud en de effectiviteit daarvan is afhankelijk van een hoop factoren: bijv. de beschikbaarheid van voldoende geschoold personeel, de beschikbaarheid van gereedschappen en spareparts en consumabels. Deze zijn op zich weer afhankelijk van de techno-infrastructuur in de periferie van de apparatuur. Daarnaast spelen de gebruikscondities een belangrijke rol bij de juiste keuze van een onderhoudsconcept. Ook het ontwerp, de gebruikte materialen zijn van invloed op de onderhoudbaarheid van een asset. Bij een slechte onderhoudbaarheid is run to fail en vervolgens vervanging vaak de enige optie.

Kortom, er zijn (en waren) verschillende ideeën over onderhoud. Veel daarvan zijn gebaseerd op veronderstellingen. Idealiter is er bij bezitters van kapitaalsintensieve assets een focus op de langere termijn. Bewuste keuzes in onderhoud zijn vaak het gevolg van een gekozen strategie. Het onderhoud wordt niet langer gezien als kostenpost. Uptime / beschikbaarheid zijn belangrijkste indicatoren.

Nieuw voor organisaties is dat de onderhoudsorganisatie de processen bewaakt. De systematiek en strategie zijn sturend voor andere processen.

De gegevens van de onderhoudsafdeling worden gebruikt bij het nemen van investeringsbeslissingen. Budgettering vindt plaats op basis van activity based costing. Op basis van benchmarking worden ontwikkelprogramma’s aangestuurd. De gegevens over betrouwbaarheid, de kwaliteit van geproduceerde goederen en de inzetbaarheid van de asset zijn een onderdeel van de cockpit van de organisatie geworden.

‘if isn’t broke, don’t fix it’

h1

Kennisontwikkeling

januari 19, 2009

De begrippen ‘kenniseconomie’ en ‘kenniswerker’ zijn nauw met elkaar verbonden, samen vormen ze de kern van economische groei en ontwikkeling van onze samenleving. In de kenniseconomie draait het om economische groei door innovatie van producten en diensten. (Kennis)werkers moeten zich steeds opnieuw aan nieuwe situaties aanpassen. Kenniswerken impliceert ‘LifeLong Learning’.

“In the old economy, the basic competences of the industrial worker, bricklayer, or bus driver were relatively stable. In the new economy, the learning component of work becomes huge. ……… Work and learning overlap for a massive component of the workforce.” (Tapscott 1996, p. 198).

Veel kennis is van elders te halen, maar een steeds groter deel moet (vanwege het strategische belang) zelf worden ontwikkeld. Kennis “maken” is daarmee een steeds normale taak van de kenniswerker geworden.

“Werd kennis in de oorspronkelijke bedoelde kennissamenleving nog gereserveerd voor wetenschappelijke kennis, mede onder invloed van ICT is het kennisbegrip aan het vervagen: kennis, ergens in de organisatie en in de samenleving opgeslagen, komt beschikbaar; kennis in de hoofden of in de handen van werknemers wordt codificeerbaar; stilzwijgende kennis (tacit knowledge) kan een commercieel waardevol bezit worden” (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid 2002; p. 22).

De Jong en Ferguson-Hessler (1996) onderscheiden vier typen kennis:

  • Situationeel: kennis van bepaalde situaties in een specifieke domein.
  • Conceptuel: feiten, concepten en principes.
  • Procedureel: kennis over handelingen en een domein.
  • Strategisch: kennis over de probleemcontexten waarin de methoden bruikbaar zijn en oplossingen realiseerbaar.

Door te reflecteren op de wijze van verbeteren wordt prescriptieve kennis gegenereerd waarmee anderen in vergelijkbare situaties vergelijkbare problemen de baas kunnen. Kennis vormt een bijdrage aan het intellectueel kapitaal van bedrijven en instellingen. Dat kan door succesvolle maar ook minder methoden te documenteren. Daarmee is de organisatie een lerende organisatie geworden. Kenmerkend voor een lerende kennisorganisatie is dat deze (Andriessen 2005):

  • in staat is de veranderingen in de omgeving bij te houden,
  • op basis hiervan doelen, waarden en normen ter discussie stelt en aanpast,
  • koers en manier van organiseren van de eigen organisatie voortdurend bijstelt,
  • in staat is te voorkomen dat ze gevangen wordt in ‘single-loop learning’.

Het succes van lerende kennisorganisaties ligt in de ‘driehoek van Joiner’ (Joiner 1994):

  • kwaliteitsbewustzijn en toegevoegde waarde voor de vraagsteller (klant),
  • wetenschappelijke aanpak leidend tot voortdurende verbeteringen,
  • omgeving van teamwerk en samenwerking.
  • Kennismobilisatie is noodzaak bij innovatieve problemen die niet eerder, of niet eerder in een context, zijn opgelost. Of niet eerder met deze methode of met dit resultaat.

    De te mobiliseren kennis ligt volgens van Aken (1996) op de volgende terreinen:

    1. Objectkennis: kennis over een bepaalde oplossing.
    2. Realisatiekennis: kennis over hoe de oplossing geïmplementeerd of toegepast moet worden.
    3. Proceskennis: kennis over het ontwerpproces zelf.

    De ontwikkelingen op het internet (Web 2.0) lijken bij te dragen aan nieuwe houdingen ten opzichte van kennis. Het begrip ‘kennis’ is uitgebreid naar meer toepassingsgeoriënteerde kennis . Kennis moet een directe bijdrage leveren aan het oplossen van problemen van de kenniseconomie. Niet de nieuwsgierigheid van de kenniswerker, maar de situaties in de praktijk bepalen de innovatieagenda. De kennis moet daarbij niet (alleen) beschrijven en verklaren, maar (ook) verbeteren.

    De ‘lerende organisatie’ is dus een organisatie die zich “agile” aan kan passen aan de veranderende samenleving, die kan concurreren op toegevoegde waarde en kennis en die snel kan reageren met maatwerk, aangepast aan de situatie.

    h1

    De kenniswerker

    juni 8, 2008

    De Nederlandse samenleving is een kennissamenleving aan het worden. Kennis is een steeds belangrijkere productiefactor geworden. De soort kennis die van medewerkers wordt gevraagd is aan veranderingen onderhevig. Gebruikelijke oplossingen en kennis vodoen niet langer. De traditionele medewerker is veranderd in een kenniswerker. Van kenniswerkers wordt gevraagd om nieuwe oplossingen te bedenken voor unieke problemen. Voor deze oplossingen moet steeds nieuwe kennis worden ontwikkeld.

    Een kenniswerker is géén beroep, maar een kenmerk van een beroep. Harrison en Kessels omschrijven de kenniswerker als: ‘(…) any who contributes to the core of economic activity in an organisation whose profitability and progress depend primarily on effective knowledge work (…)’. Volgens Weggeman is een kenniswerker iemand die voor het goed uitvoeren van zijn primaire taak, permanent relatief veel moet leren. De belangrijkste competentie van een kenniswerker zou daarom moeten zijn: handelingsgericht leren, ofwel leren ‘on the job’

    Het leren van de kenniswerker is in belangrijke mate zelfgestuurd: kenniswerkers maken hun eigen plan voor leren en bewaken dat plan zelf. Ze stellen eigen leerdoelen op en ondernemen op eigen gelegenheid leeractiviteiten. Kenniswerkers reflecteren op gemaakte fouten, geconstateerde moeilijkheden die ze tegenkomen en de successen die ze behalen. Kenniswerk is leerintensief werken.

    Kenniswerken leer je niet uit een boek, maar door het te ervaren. De literatuur over “situated cognition” maakt duidelijk, dat alleen kennis die onlosmakelijk verbonden is met toepassingssituaties transfer oplevert in vergelijkbare situaties en contexten.

    Het hoger onderwijs zal er voor moeten zorgen er binnen opleidingen authentieke leersituaties worden gecreëerd, waarin leren in een professionele praktijk plaats vindt. Studenten zullen dan al tijdens hun studie als junior professional deel uitmaken van een professionele community, het professionele discours en de professionele cultuur. Ze worden tijdens hun studie zo vroeg mogelijk geconfronteerd met echte opdrachten uit te voeren voor echte opdrachtgevers.

    In authentieke praktijksituaties waar handelingsgericht, dat wil zeggen competentiegericht, wordt geleerd. Eventuele nieuwe kennis die studenten op basis hiervan ontwikkelen leggen ze vast in een webpublicatie, lessons learned documenten, een wiki. Web 2.0 applicaties worden gebruikt om de peergroup te laten reageren op het de nieuw ontwikkelde kennis. Samen met de professionele community beoordelen de docenten de relevantie van deze publicaties. De rol van de docent als beoordelaar van geleverde prestaties is (gelukkig?) nog niet zo erg aan verandering onderhevig.

    h1

    Learning by doing

    juni 6, 2008

    Het begrip “Learning-by-doing” is ontstaan als theoretisch, economische concept. Het verwijst naar het vermogen van productiemedewerkers om hun productiviteit te verhogen door handelingen steeds op dezelfde, gestandaardiseerde manier uit te voeren. De verbeteringen in productiviteit komen tot stand door het streven naar perfectie van de medewerkers zelf. Dit doen ze door zelf continue naar verbetermogelijkheden en aanpassing in het proces te zoeken. Binnen “lean production” noemde met dit principe later ook wel “Kaizen”.

    Het begrip wordt als eerste gebruikt door Kenneth Arrow in zijn “endogenous growth theory” waarin hij de effecten van vooral technische innovaties op de lange termijn mee weet te verklaren. Tot die tijd viel een verbeterde productiviteit vooral te verwachten door technologische breaktrough’s die van buitenaf (bijv. stoommachine, weefgetouw en PC) moesten komen. Arrow’s theorie geeft een goed inzicht waarom het voor bedrijven belangrijk is om zelf te investeren in innovatie.

    Na de tweede wereldoorlog zijn het vooral de Japanse bedrijven geweest die met dat soort theorieën aan de slag zijn gegaan. In het Toyota Production System is nadrukkelijk het “learning-by-doing” principe terug te vinden.

    Het TPS (Toyota Production System) combineert een management filosofie en de bijdragen van de werkvloer tot een geïntegreerd sociotechnisch system. Het bijzondere aan TPS is de wijze waarop de productie tot stand komt in interactie met de toeleveranciers en de klant. Het begrip “sociotechnical systems” is in 1960 geïntroduceerd door Eric Trist en Fred Emery, in die tijd werkzaam voor het Tavistock Institute in London.

    De term “sociotechnical systems” is ook een referentie aan de complexe interactie tussen de wijze waarop de samenleving is ingericht en het menselijke gedrag. Het onderwijs als substructuur van onze complexe samenleving is te beschouwen als een sociotechnisch systeem.

    Kortom, het leren werken door “Learning by doing” zou er volgens bovenstaande theorieën op neer komen dat we als medewerkers vooral niet moeten wachten op innovaties (Web 2.0) van buitenaf maar dat we ons vooral moeten bezig houden met het analyseren van onze eigen “productieprocessen” om die zodoende continue te innoveren en door te streven naar perfectie. Oplossingen als Education 2.0 zullen dus vooral uit onze eigen koker moeten komen. Als reactie op het TPS zouden we ons ook bezig moeten houden met het verbeteren van ons eigen proces door dit beter af te stemmen met onze toeleveranciers (de samenleving?) en klanten (de bedrijven?). Daar ligt nog voor het onderwijs nog jaren werk te wachten.

    h1

    (Virtual) Action learning

    juni 6, 2008

    Het sociaal constructivisme is een stroming in de leerpsychologie die leren omschrijft als een sterk actief, sociaal en constructief proces. Volgens constructivisten is de kunst van het leren dat nieuwe informatie wordt gekoppeld aan bestaande voorkennis. Omdat ieder weer andere voorkennis heeft, is het niet mogelijk dit koppelingsproces te structureren, maar wel om samen met en van anderen te leren. Leren wordt dan het construeren van interne representaties met behulp van bestaande representaties (R.J. Simons, 2001).

    Het Action Learning-opleidingsconcept is een interpretatie van het sociaal-constructivisme waarbij het leerproces van de student vooral gezien wordt als een sociaal proces van kennisconstructie waarbij kennis geïnterpreteerd wordt als een competentie die naast een kennisdomein, ook vaardigheden en eigenschappen omvat. De lerende is binnen VAL geheel verantwoordelijk voor zijn competentieontwikkeling en leerproces.

    De opleider faciliteert het leerproces en beoordeelt zijn competentieontwikkeling. De activiteiten van de docent bij het Virtual Action Learning bestaat uit het faciliteren en ontwikkelen van zgn. virtuele leerarrangementen, een eveneens virtuele leeromgeving, het modereren daarvan en in enige mate begeleiden van de lerende en het verzorgen van bijeenkomsten (face to face) waar het geleerde in speciale werkvormen wordt geëxpliciteerd. Er ontstaat een vorm van leren als de student er in slaagt een brug te leggen met andere leeractiviteiten.

    Zo bekeken is het sociaal constructivisme in de vorm van het VAL opleidingsconcept een nieuwe manier van leren en opleiden en is er sprake van een daadwerkelijke onderwijstransformatie meer passend bij de NextGen en generatie Einstein. Web 2.0 voorzieningen zijn een onmisbare schakel. In de literatuur worde gesproken van een nieuw leerparadigma. Voorwaarden voor VAL zijn een herontwerp van leeractiviteiten en een andere rol van de docent.

    Uit de literatuur zou je kunnen opmaken dat studenten met VAL is staat zijn verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen leerproces. Daarnaast zouden ze ook in staat concrete leervragen te formuleren en zelf op zoek te gaan naar de juiste bronnen die aansluiten bij de voorkennis. Studenten zouden ook in staat zijn om nieuwe kennis te genereren. Mijn ervaringen tot nu toe met nieuwe vormen van (competentie gericht) onderwijs en toepassing van nieuwe media stemmen me niet vrolijk, maar dat ligt natuurlijk aan mezelf, ik kende hiervoor het begrip VAL nog niet. Voorlopig dus eerst maar eens ervaring opdoen met mijn eigen VAL leertraject.