Archive for the ‘Kennismanagement’ Category

h1

Kennisontwikkeling

januari 19, 2009

De begrippen ‘kenniseconomie’ en ‘kenniswerker’ zijn nauw met elkaar verbonden, samen vormen ze de kern van economische groei en ontwikkeling van onze samenleving. In de kenniseconomie draait het om economische groei door innovatie van producten en diensten. (Kennis)werkers moeten zich steeds opnieuw aan nieuwe situaties aanpassen. Kenniswerken impliceert ‘LifeLong Learning’.

“In the old economy, the basic competences of the industrial worker, bricklayer, or bus driver were relatively stable. In the new economy, the learning component of work becomes huge. ……… Work and learning overlap for a massive component of the workforce.” (Tapscott 1996, p. 198).

Veel kennis is van elders te halen, maar een steeds groter deel moet (vanwege het strategische belang) zelf worden ontwikkeld. Kennis “maken” is daarmee een steeds normale taak van de kenniswerker geworden.

“Werd kennis in de oorspronkelijke bedoelde kennissamenleving nog gereserveerd voor wetenschappelijke kennis, mede onder invloed van ICT is het kennisbegrip aan het vervagen: kennis, ergens in de organisatie en in de samenleving opgeslagen, komt beschikbaar; kennis in de hoofden of in de handen van werknemers wordt codificeerbaar; stilzwijgende kennis (tacit knowledge) kan een commercieel waardevol bezit worden” (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid 2002; p. 22).

De Jong en Ferguson-Hessler (1996) onderscheiden vier typen kennis:

  • Situationeel: kennis van bepaalde situaties in een specifieke domein.
  • Conceptuel: feiten, concepten en principes.
  • Procedureel: kennis over handelingen en een domein.
  • Strategisch: kennis over de probleemcontexten waarin de methoden bruikbaar zijn en oplossingen realiseerbaar.

Door te reflecteren op de wijze van verbeteren wordt prescriptieve kennis gegenereerd waarmee anderen in vergelijkbare situaties vergelijkbare problemen de baas kunnen. Kennis vormt een bijdrage aan het intellectueel kapitaal van bedrijven en instellingen. Dat kan door succesvolle maar ook minder methoden te documenteren. Daarmee is de organisatie een lerende organisatie geworden. Kenmerkend voor een lerende kennisorganisatie is dat deze (Andriessen 2005):

  • in staat is de veranderingen in de omgeving bij te houden,
  • op basis hiervan doelen, waarden en normen ter discussie stelt en aanpast,
  • koers en manier van organiseren van de eigen organisatie voortdurend bijstelt,
  • in staat is te voorkomen dat ze gevangen wordt in ‘single-loop learning’.

Het succes van lerende kennisorganisaties ligt in de ‘driehoek van Joiner’ (Joiner 1994):

  • kwaliteitsbewustzijn en toegevoegde waarde voor de vraagsteller (klant),
  • wetenschappelijke aanpak leidend tot voortdurende verbeteringen,
  • omgeving van teamwerk en samenwerking.
  • Kennismobilisatie is noodzaak bij innovatieve problemen die niet eerder, of niet eerder in een context, zijn opgelost. Of niet eerder met deze methode of met dit resultaat.

    De te mobiliseren kennis ligt volgens van Aken (1996) op de volgende terreinen:

    1. Objectkennis: kennis over een bepaalde oplossing.
    2. Realisatiekennis: kennis over hoe de oplossing geïmplementeerd of toegepast moet worden.
    3. Proceskennis: kennis over het ontwerpproces zelf.

    De ontwikkelingen op het internet (Web 2.0) lijken bij te dragen aan nieuwe houdingen ten opzichte van kennis. Het begrip ‘kennis’ is uitgebreid naar meer toepassingsgeoriënteerde kennis . Kennis moet een directe bijdrage leveren aan het oplossen van problemen van de kenniseconomie. Niet de nieuwsgierigheid van de kenniswerker, maar de situaties in de praktijk bepalen de innovatieagenda. De kennis moet daarbij niet (alleen) beschrijven en verklaren, maar (ook) verbeteren.

    De ‘lerende organisatie’ is dus een organisatie die zich “agile” aan kan passen aan de veranderende samenleving, die kan concurreren op toegevoegde waarde en kennis en die snel kan reageren met maatwerk, aangepast aan de situatie.

    Advertenties
    h1

    De kunst van het delen van kennis

    juni 3, 2008

    Kennis wordt in de literatuur altijd in verband gebracht met kennissystemen en kennisbanken.

    Het begrip bank is, zeker als het gaat om het opslaan en beheren van kennis een vreemd begrip. Kennis is in tegenstelling tot wat in de bancaire wereld gebruikelijk is een commodity die wel degelijk kan vermeerderen door het te delen.

    Kennis is te verdelen in impliciete en expliciete vorm. Expliciete kennis is volgens Weggeman gecodificeerde kennis. Dit soort kennis kan direct door de bezitter ervan opgeschreven worden of het is kennis die al in symbolen (taal, tekeningen, schema’s) is uitgedrukt. Dergelijk gecodificeerde kennis is dan voor anderen beschikbaar als kennisbron. Volgens Dany Jacobs is expliciete kennis in de vorm van slimme theorieën, complexe technologieën ook een in principe redelijk toegankelijke kennisbron.

    Ervaringen, vaardigheden en attitude vormen samen de impliciete of stilzwijgende kennis (tacit knowledge). Wat we impliciet weten, is veel meer dan we kunnen verwoorden. Impliciete kennis is nu eenmaal moeilijk te formaliseren en daardoor niet eenvoudig te delen. Expertise is vrijwel helemaal niet overdraagbaar. Persoonlijke ervaringen en vaardigheden zijn vooral van invloed op het kunnen. Attitude heeft te maken met persoonlijke waarden en normen die van invloed zijn op het willen.

    Er zijn ongeveer twee methoden om kennis te delen.

    • De subjectieve methode: sturen op de kennisopslag van mensen, daarbij is er sprake van directe communicatie en hoeft er geen terugkoppeling naar een systeem plaats te vinden.
    • Objectieve methode: sturen op kennis, kennis wordt daarbij losgekoppeld van mensen, opgeslagen en toegankelijk voor anderen gemaakt.

    Deze beide benaderingen sluiten elkaar niet uit, zij zouden juist naast elkaar moeten worden gebruikt. Voor expliciete kennis de objectieve methode en voor impliciete kennis de subjectieve methode. Organisaties die zich bezig houden met de overdracht van impliciete kennis volgens de subjectieve methode (onderwijs) houden zich idealiter bezig met de volgende vragen:

    • Wat zijn de vereiste competenties?
    • Hoe organiseren we de ontwikkeling van die competenties?

    Een competentieprofiel is dan een handig hulpmiddel. In een competentieprofiel gaat het niet om de functie die mensen bekleden, maar om hun kennis, vaardigheden en attitude. EVA-componenten volgens Weggeman. Bertrams voegt daar nog ambitie aan toe, vanwege de sterk motiverende werking daarvan. Een regulier personeelsdossier helpt niet bij het opsporen en bijhouden van de competenties van professionals in een organisatie.

    Weggeman heeft het in dit verband over een kennisinformatiesysteem (KIS) als instrument voor kennismanagement. Het gaat dan om een interactieve databank waarin de (aankomend) kenniswerker zelf kan aangeven over welke vakken, toepassingsgebieden, producten, markten en PMC’s hij of zij kennis beschikt, wat de kwaliteit van die kennis is en wat het door hem of haar geambieerde kwaliteitsniveau is.

    Door in kaart te brengen op welke plekken in een organisatie kennis binnenkomt, wordt het gemakkelijker om kennis te vinden. Daarnaast moet er een goed overzicht zijn van de reeds aanwezige kennis. Competentieprofielen zouden voor iedereen binnen en buiten de organisatie toegankelijk moeten zijn Enterprise 2.0. Sociale netwerken als Hyves, Linkedin en Facebook zijn voor de hand liggende mogelijkheden om die toegang te regelen. Dat zou kunnen door het topmanagement actieve belangstelling te tonen voor de informele netwerken waaraan hun medewerkers deelnemen.

    Een stap verder is het instellen van zogenaamde expertisegroepen (‘communities of practice’), door groepen van mensen die vergelijkbare interesses hebben bij elkaar te brengen. Het ontstaan daarvan is een organisch proces, maar als dergelijke kennisgebieden belangrijk gevonden worden, kan de organisatie die beter zelf opstarten. Een belangrijk voordeel van dergelijke groepen is het ontbreken van een hiërarchische structuur.

    Om de in een expertisegroep ontwikkelde kennis ten goede te laten komen van de hele organisatie, is het verstandig zogenaamde ‘knowledge nodes’ in te zetten. Deze personen verzamelen, selecteren en categoriseren, verspreiden kennis. Verder fungeren ze als oplettende derde om kennis op te sporen of bij te houden die wellicht interessant kan zijn en deze onder de aandacht te brengen van mogelijk geïnteresseerden.