h1

De kunst van het delen van kennis

juni 3, 2008

Kennis wordt in de literatuur altijd in verband gebracht met kennissystemen en kennisbanken.

Het begrip bank is, zeker als het gaat om het opslaan en beheren van kennis een vreemd begrip. Kennis is in tegenstelling tot wat in de bancaire wereld gebruikelijk is een commodity die wel degelijk kan vermeerderen door het te delen.

Kennis is te verdelen in impliciete en expliciete vorm. Expliciete kennis is volgens Weggeman gecodificeerde kennis. Dit soort kennis kan direct door de bezitter ervan opgeschreven worden of het is kennis die al in symbolen (taal, tekeningen, schema’s) is uitgedrukt. Dergelijk gecodificeerde kennis is dan voor anderen beschikbaar als kennisbron. Volgens Dany Jacobs is expliciete kennis in de vorm van slimme theorieën, complexe technologieën ook een in principe redelijk toegankelijke kennisbron.

Ervaringen, vaardigheden en attitude vormen samen de impliciete of stilzwijgende kennis (tacit knowledge). Wat we impliciet weten, is veel meer dan we kunnen verwoorden. Impliciete kennis is nu eenmaal moeilijk te formaliseren en daardoor niet eenvoudig te delen. Expertise is vrijwel helemaal niet overdraagbaar. Persoonlijke ervaringen en vaardigheden zijn vooral van invloed op het kunnen. Attitude heeft te maken met persoonlijke waarden en normen die van invloed zijn op het willen.

Er zijn ongeveer twee methoden om kennis te delen.

  • De subjectieve methode: sturen op de kennisopslag van mensen, daarbij is er sprake van directe communicatie en hoeft er geen terugkoppeling naar een systeem plaats te vinden.
  • Objectieve methode: sturen op kennis, kennis wordt daarbij losgekoppeld van mensen, opgeslagen en toegankelijk voor anderen gemaakt.

Deze beide benaderingen sluiten elkaar niet uit, zij zouden juist naast elkaar moeten worden gebruikt. Voor expliciete kennis de objectieve methode en voor impliciete kennis de subjectieve methode. Organisaties die zich bezig houden met de overdracht van impliciete kennis volgens de subjectieve methode (onderwijs) houden zich idealiter bezig met de volgende vragen:

  • Wat zijn de vereiste competenties?
  • Hoe organiseren we de ontwikkeling van die competenties?

Een competentieprofiel is dan een handig hulpmiddel. In een competentieprofiel gaat het niet om de functie die mensen bekleden, maar om hun kennis, vaardigheden en attitude. EVA-componenten volgens Weggeman. Bertrams voegt daar nog ambitie aan toe, vanwege de sterk motiverende werking daarvan. Een regulier personeelsdossier helpt niet bij het opsporen en bijhouden van de competenties van professionals in een organisatie.

Weggeman heeft het in dit verband over een kennisinformatiesysteem (KIS) als instrument voor kennismanagement. Het gaat dan om een interactieve databank waarin de (aankomend) kenniswerker zelf kan aangeven over welke vakken, toepassingsgebieden, producten, markten en PMC’s hij of zij kennis beschikt, wat de kwaliteit van die kennis is en wat het door hem of haar geambieerde kwaliteitsniveau is.

Door in kaart te brengen op welke plekken in een organisatie kennis binnenkomt, wordt het gemakkelijker om kennis te vinden. Daarnaast moet er een goed overzicht zijn van de reeds aanwezige kennis. Competentieprofielen zouden voor iedereen binnen en buiten de organisatie toegankelijk moeten zijn Enterprise 2.0. Sociale netwerken als Hyves, Linkedin en Facebook zijn voor de hand liggende mogelijkheden om die toegang te regelen. Dat zou kunnen door het topmanagement actieve belangstelling te tonen voor de informele netwerken waaraan hun medewerkers deelnemen.

Een stap verder is het instellen van zogenaamde expertisegroepen (‘communities of practice’), door groepen van mensen die vergelijkbare interesses hebben bij elkaar te brengen. Het ontstaan daarvan is een organisch proces, maar als dergelijke kennisgebieden belangrijk gevonden worden, kan de organisatie die beter zelf opstarten. Een belangrijk voordeel van dergelijke groepen is het ontbreken van een hiërarchische structuur.

Om de in een expertisegroep ontwikkelde kennis ten goede te laten komen van de hele organisatie, is het verstandig zogenaamde ‘knowledge nodes’ in te zetten. Deze personen verzamelen, selecteren en categoriseren, verspreiden kennis. Verder fungeren ze als oplettende derde om kennis op te sporen of bij te houden die wellicht interessant kan zijn en deze onder de aandacht te brengen van mogelijk geïnteresseerden.